诞生15年，QQ全球用户近8亿，而面世仅两年多的微信，却已在全球招揽了3亿多用户。腾讯这只凶猛的企鹅不仅试图凭借微信挑战运营商和颠覆旧规则，更是获得了互联网及移动互联网领域的更多话语权和产业掌控力。

　　不“微”的微信的身后，站着的是这样一只企鹅：2004年初上市时市值仅数十亿美元，迄今市值逾千亿美元，在全球互联网公司中，仅次于谷歌和亚马逊，而它的同行百度，市值仅为其1/2;以营收数据来看，从2004年的11.4亿元到2012年的438.9亿元，年复合增长高达158%;2003年，腾讯试水休闲游戏业务，较国内最早投入游戏行业的盛大等企业整整晚了两年，但目前腾讯在游戏行业的市场份额接近50%，一家独大，是盛大的六倍有余。

　　这一切，腾讯究竟如何做到?

　　从一款颇受欢迎的免费产品开始，腾讯积累的核心资源，即“高数量，高活跃度，高互动频率的用户”，是其逐步实现“做互联网的水和电”愿景的根基所在。纵观腾讯的发展历史，虽然产品形态多样，但战略上一直以相关多元化及扩张战略为主，且顶层设计的逻辑始终一致。各项业务的商业模式虽有着不同的定位、业务系统、盈利模式和现金流结构，但共用的核心资源能力都是流量的聚集和分发，然后再各自以不同的形式实现货币化。游戏、门户、音乐、博客，再到如今的微信，无不如是。正是因为腾讯在顶层设计上的成功，才使其总是能够后发先至，并最终实现革命性突破。

　　微信的商业化已然在路上，而一边发力移动端，一边打造“全产业链开放平台”的“帝”企鹅日后还将如何验证其顶层设计的巨大创新力?

　　2013年9月3日，腾讯(00700.HK)以421.2港元/股收盘，总市值达7799亿港元，中国互联网公司市值首次突破1000亿美元。按当天的汇率牌价折算，在全球互联网公司中，腾讯的市值仅次于谷歌的3000亿美元和亚马逊的1360亿美元。并且，就在市值破千亿美元的当天，马化腾又联手搜狐张朝阳，以4.48亿美元外加搜搜等资产购得搜狗36.5%的股权，将同为竞购方的360和百度两位老对手再度击退。

　　从8月5日微信5.0版本推出，腾讯的股价就开始了一路飙升，屡创新高。从市值6000亿港元到7000亿港元，腾讯这只“凶猛”的企鹅，前后只用了50天时间。而2004年6月其在香港联交所上市时，发行价不过3.7港元/股，市值数十亿港元。这家1998年成立、以一款免费的即时通讯软件起家的小企业，经过14个年头的发展，已经成为年营收超过70亿美元的互联网巨头(图1、2、3)。

　　微信的出现不仅让腾讯集投资者和业内人士的万千瞩目于一身，更是肩负起了挑战运营商和颠覆旧规则的重任。微信的高速成长和高黏性，让许多行业面临被挑战甚至被颠覆的可能。究竟如何理解微信这款产品的发展轨迹，继而推断其发展方向?仅从单一产品的角度并不能完全解读，必须要将微信放在腾讯公司的大背景下，结合其顶层设计的逻辑和整体架构，才能尝试解答微信何以诞生、在腾讯庞大的产品体系中所处的地位、未来如何商业化以及会给移动互联网生态带来哪些变化等一系列问题。

　　“流量变现”的实践者

　　从时间维度来看，腾讯几乎经历了中国互联网发展的每个重要阶段，而且和百度、阿里巴巴围绕各自主业运营的做法不同，腾讯几乎没有漏掉任何一个关键节点，包括SP服务、门户、电商、搜索、网络游戏、视频、SNS、移动互联网????同时，腾讯以“做互联网的水和电”为口号，提供了近千种互联网产品和服务，几乎涉及互联网的每个领域，而各个业务单元的商业模式也不尽相同。

　　普通用户对腾讯的认识或许仍停留在QQ即时聊天工具上，但这个好用的即时通讯工具，绝大部分用户却没有花一分钱来使用它。而且腾讯还提供了众多其他的产品和内容，例如微信、QQ音乐、QQ门户等。一个互联网用户，完全可以免费利用腾讯的产品来满足大部分的在线生活需求。而腾讯则依赖超过2万名员工以及庞大的服务器群，来提供这些产品和服务，运营成本并不低。那么，腾讯是如何一步步通过这些成本不低的免费工具，来打造一个年营收超过70亿美元的互联网企业?QQ又是如何盈利的呢?

　　自从互联网企业的鼻祖雅虎开了服务免费的“好头”以后，“烧钱赚流量”和“流量变现”就成为了横亘在所有互联网企业面前的难题。成功的互联网企业，无一不是打通了这条通路，找到了一个广阔的价值空间以及高效率的变现方式。那种想当然的认为只要有了流量就不愁商业模式的观点，是将复杂问题简单化了。别忘了Netscape、My Space、开心网、51.com，包括QQ曾经的模仿对象ICQ等无数曾经辉煌的互联网企业，都一度坐拥巨大流量，却因为战略失误，或没有商业模式来变现，只能“捧着金饭碗饿死”。

　　就连Facebook这样用户数超过10亿、访问量一度超过谷歌的明星，也因为流量变现效率不高，而在上市后股价连跌不止。如何获得流量(战略选择)和流量的变现效率(商业模式)，能在很大程度上影响互联网企业的盈利能力和市值表现。回顾腾讯的发展历程，可以发现它对“流量变现”这个难题，交上了一份相当出色的答卷。

　　生存之困

　　在模仿的基础上结合用户体验开展“微创新”，是腾讯在草根时代摸索出的成功经验，也成为其日后运营产品的哲学观，即“先求有，再求好”。而早期长达数年“用户数增长，没有商业模式”的经历，也让之后的腾讯在进入新领域时并不急于商业化，这点在微博和微信的经营上都体现出来。

　　1998年，软件工程师马化腾模仿以色列即时通讯软件ICQ，开发了中文版的OICQ，并和友人一起创立了腾讯。虽然是模仿，但OICQ还是进行了一些适应中国用户使用习惯的“微创新”。同时期，中国互联网用户人数进入爆发期。内外部因素的结合，使得OICQ的用户数量增长迅猛。1999年2月首次上线后，两个月内注册用户就达到了20万，到11月时，用户数已经突破百万。

　　这个成绩在让创业者惊喜的同时，也带来了烦恼：如何盈利?从产业格局的角度分析，市场上同类型的即时通讯产品有数十款，且本身技术含量不高，准入门槛低;用户关系网尚未建立，用户迁移成本低、议价能力强;用户没有支付习惯，且支付方式也不成熟。在当时的市场环境下，OICQ根本无法向用户收费。商业模式的缺位让企业找不到盈利之门，但猛增的服务器成本、带宽成本和人力成本却随着高速增长的用户数实实在在地发生。企业何以为继?

　　最开始，在没有实体产品的前提下，腾讯曾尝试出售虚拟商品，最先想到的是出售靓号。但这种商业模式价值空间有限，无法匹配高速成长所带来的成本支出。同时过度依赖出售号码的商业模式会严重破坏用户体验，使得完全免费的竞争对手更容易吸引用户，从而动摇即时聊天软件的价值基础—用户数量。这时，创始团队成员只能靠着替电信运营商做一些短期项目来贴补。

　　2001年，因为和ICQ知识产权诉讼而更名的QQ，注册用户已达5000万，但仍未找到合适的商业模式。在这种境况下，创业团队甚至动起了出售公司的念头。此前，QQ的模仿对象，同样没有商业模式的ICQ，被AOL以4亿美元收购。考虑到QQ在中国市场的先发优势，虽然前景不明，但IDG和电讯盈科还是向腾讯提供了220万美元的风投资金。

　　这段早期在生死存亡边缘挣扎的压力，以及不断增长的巨大用户数量所带来的诱惑，给腾讯种下了不断战略扩张和寻找商业模式的基因。

　　第一桶金：向用户收费的三种模式

　　依托庞大的注册用户数和活跃用户数以及用户之间的网络效应，通过电信增值服务向用户收费、虚拟商品销售以及“Freemium”三种模式，腾讯开始了“流量变现”的尝试。2004年腾讯税后净利润达到了4.5亿元，并成功上市。这大大增强了腾讯的资金和人员实力，让其有能力进入其他领域。而主营业务的高毛利和强盈利能力则让腾讯在战略实施的节奏上更有耐心，并在新领域扩张的早期更多关注用户体验和用户数量。

　　SP模式

　　2000年12月，电信运营市场环境发生了巨大变化，刚从中国电信分家出来不久的中国移动，推出了“梦网”创业计划，正式向SP(增值服务提供商)打开了大门，也迎来了互联网企业的第一个盈利时代：移动增值服务。

　　在SP模式中，电信运营商负责提供通道等基础设施和收费，擅长做服务的SP和CP们则负责提供服务和内容。这种业务系统的分工让互联网企业避开了自己向用户收费的难题，而转为嫁接在运营商成熟的商业模式土壤上，通过运营商向用户收钱然后分成。互联网企业的商业模式第一次有了一个从产品到流量到收费的完整闭环。SP模式救活了包括在退市边缘挣扎的三大门户等一批互联网企业。

　　腾讯创业团队的多人曾在电信体系工作，且其同时还在为中国电信做外包项目，在面对外部环境带来的机会时，突破顺理成章。它顺应中国人喜欢通过打字聊天而非语音交流的习惯，将PC端上建立的客户关系延伸到移动端，提供在手机上的即时聊天服务(手机QQ)，独家服务于移动交流这一需求。在当时这个巨大的蓝海市场，腾讯掘得了第一桶金。在腾讯与中移动的合作模式中，中移动每月通过短信通道向手机QQ用户收取5元资费，腾讯与中移动以2：8分成。

　　此时，腾讯已经拥有相当大的用户基数，在PC端的即时通讯市场遥遥领先，同时已基本建立“用户关系网”。具备了相当高的“护城河”，腾讯在手机QQ这段战略发展时期才能以较低的资本投入获得较强的盈利能力。

　　此后，腾讯推出了自己的门户网站，开始涉足门户型SP服务。2002年，移动增值业务给腾讯带来了2亿元的收入，占其总收入的76%。到2004年腾讯上市当年，其移动增值业务的总收入上升到6亿元，毛利率更是超过60%。独家垄断的专项型SP商业模式不仅为腾讯赚到了真金白银，还为其日后的发展和扩张积累了雄厚的资本基础(图4)。

　　令人惊奇的是，腾讯手机QQ这种SP服务的生命力之长久。2004年开始，移动逐步加强对SP的监管力度，移动增值业务的市场不可避免呈现萎缩势头，众多依靠SP业务上市的公司纷纷式微，三大门户也开始准备转型，时至今日，SP收入在三大门户的收入比重已非常之低。但腾讯的SP服务却一直推陈出新，延续至今。到2012年，移动增值业务收入仍然高达37亿元(图5)。甚至于仅腾讯手机QQ一项服务就占据了广东移动40%的流量。

　　尽管腾讯靠SP模式赚到了第一桶金，但在这种高度依赖外部利益相关者的商业模式中，流量结算、计费、支付等关键环节都掌握在中国移动一家手中。高度依赖单一客户的商业模式，虽然在当下还有相当强的盈利能力，但要诞生一家高成长、高市值的公司绝非易事。如果腾讯的商业模式停留在SP时代止步不前，其企业价值也会相当有限。这点也被日后资本市场对单纯依赖SP业务互联网企业的评价所证实。

　　虚拟商品销售模式

　　2004年4月，Facebook还是一个在哈佛校园内刚刚上线的照片评分网站，腾讯的用户数量则已突破3亿。坐拥“亿级用户”这座金矿的腾讯，当然不满足于仅仅通过与电信运营商分成这种模式来变现。那么，是否能直接向3亿用户销售物品?“一手交钱，一手交货”的商品销售模式，是否能在代表“新经济”的互联网行业里运行?

　　QQ原本是一款交流工具，和内容运营并不相关。它与安全、播放器等客户端应用最大的不同在于带有一定的社交属性。有社交的场合，就有“提升形象”和“彰显个性”的需求存在。通过向韩国互联网企业学习，并精确把握中国用户的心理，腾讯创设出了“网络虚拟形象”，并为满足这种用户价值提供产品和服务：QQ秀和衍生产品。虚拟的QQ秀，边际成本同样无限趋近于零，但边际收益却并不和音乐、视频等数字内容一样同样无限趋近于零。

　　这种“虚拟商品销售”的商业模式要能运行，需要有几项关键资源能力。首先，数量庞大的用户基数。没有庞大而活跃的用户群，单个用户的平均成本高，可转化的用户基数低，盈利能力有限，从而进入“产品数量少-吸引力低-用户数少”的恶性循环。其次，“网络虚拟形象”服务需要基础产品具有相当强的社交属性，才能存在用户价值的空间。这也就是为什么同样用户数量不少的360、迅雷、暴风影音以及门户网站等，不可能通过销售虚拟商品盈利，而Facebook、人人网、YY音乐等则纷纷采用“虚拟商品销售”模式的原因。

　　通过销售虚拟商品商业模式大获成功的互联网企业，目前中国仅有腾讯一家，除了运营能力的差距外，商业模式运行效率上的差距也是重要原因。这种商业模式中的业务系统和盈利模式并不复杂，但在“拥有庞大客户群，产品具有网络效应”及“产品具有社交属性”这两项关键资源上，腾讯却遥遥领先(图6)。

　　“Freemium”模式

　　在“虚拟商品销售”模式获得成功的前提下，基础产品QQ即时通讯软件收费是否可行?

　　在QQ试图推出收费会员服务的同时，淘宝通过免费服务打败易趣收费服务，在易趣占据逾90%市场份额的情况下反败为胜。而彼时有微软撑腰的MSN正在进入中国市场，已晋升为全球第一大电信运营商的中国移动也推出了飞信。在激烈的竞争环境下，腾讯民营企业灵活的机制、超强的产品能力和运营能力在成功推行“多数人免费，少数人收费”的“Freemium”(Free + Premium)收费服务上，起到了关键作用。

　　首先，腾讯一步步扩充免费服务的内容，包括QQ群服务、网络硬盘、QQ秀、QQ靓号、皮肤、上线铃声、表情漫游等，产品在功能和体验上的领先优势不断扩大。其后，它开始了多元化的尝试，围绕用户在线生活的需求，依靠QQ品牌以及低成本、高到达率的推广渠道，不断推出各种产品：QQ游戏、QQ音乐、QQ浏览器、QQ旋风下载工具、QQ宠物????……

　　待这些免费服务在各自领域占据前三的位置时，腾讯已经拥有了庞大的产品特性类型和衍生服务种类，为推行“Freemium”模式奠定了坚实的基础。从而，它得以在“不伤害大众用户体验的基础上，增强对付费用户的吸引力”这项核心商业逻辑上把竞争对手甩得更远—即精确地区分1%客户和99%客户在需求上的差异，在不伤害99%用户使用体验的基础上，推出对1%客户有吸引力的付费服务;并通过会员等级等保持付费用户的黏性，逐步扩大付费用户的数量。

　　“Freemium”模式并非腾讯独创，而其会员增值服务却是中国互联网企业里运营得最为成功的。庞大的用户数和数量庞大的产品和服务种类是其“Freemium”模式得以成功的关键资源能力。MSN、飞信和QQ相比，无论是产品特性和衍生服务种类都要少得多，这种情况下一刀切推行“Freemium”模式，要么严重伤害免费用户体验，使得用户大量流失，要么对付费用户吸引力有限，付费用户转化率低且盈利能力差。迟迟无法找到商业模式运营的窍门，使得MSN和飞信始终是个亏损的成本中心;加上微软和中国移动的KPI考核机制，公司资源自然不再向这些业务单元倾斜，产品能力开始下降，和QQ在产品上的差距越拉越大，二者日渐衰落的命运也就无可避免了。

　　而与迅雷、暴风影音、PPS等其他采用“Freemium”模式的互联网企业相比，服务种类数量众多以及各产品在流量、品牌和服务细分方面的互相支持，是腾讯能运营得更为出色的原因所在。前者由于服务种类有限，没有包围用户的多种客户端，只能采取在免费版插入广告、付费取消广告这种人为设置、破坏体验的方式，来区分免费用户和付费用户—QQ即时通讯软件也有广告，但并不依赖于广告，数量也少得多。相较之下，迅雷的免费用户则要忍受大量的广告和捆绑服务，并在“高速下载”及“离线下载”等核心功能上受到严重限制。

　　同时，“Freemium”模式要运转起来的关键资源能力—“服务种类的数量”，也为腾讯日后的战略扩张种下了基因。它迫使腾讯不断进入新领域，以巩固其细分基础，扩大运营优势，甚至包括音乐、博客等这些难以独自盈利的产品领域：绿钻服务使得腾讯音乐成为全国唯一一个运营正版音乐而能独立盈利的音乐播放器;黄钻服务让QQ空间成为全球第一大博客的同时实现独立盈利，而黄钻的特权之一虚拟形象，本是基于QQ即时通讯软件的一项服务;蓝钻服务让QQ休闲游戏在打败联众之余，还成为公司的盈利来源之一。

　　产品线之间的特权交叉渗透，使得腾讯在设计“Freemium”模式时游刃有余。而产品间的交叉推荐，又让新产品的用户数很快能达到“关键数量”。这让腾讯在进入很多新领域的时候，能很快度过“烧钱阶段”，避免了它们在集团中长期处于“成本中心”的尴尬地位。而百度、新浪等互联网企业在推行新的战略行为时，通常商业模式并不会迅速跟进。

　　至此，在“亿级用户”的基础上，腾讯通过合作分成模式、销售虚拟商品模式以及“多数人免费，少数人收费”的“Freemium”模式三朵金花，将向用户直接收费的“流量-变现”思路切实落地。

　　依靠这三类逐渐成型的商业模式，2004年腾讯税后净利润达到了4.5亿元，并成功在香港联交所上市。此时，从内部看，腾讯用户数已突破3亿并仍在加速成长;上市融资加上多年盈利积累，腾讯拥有了雄厚的资金实力。而从外部看，网络用户人数仍在高速成长，宽带正在普及，互联网对传统产业的改造程度逐步深入。上市后不久，马化腾提出了打造“一站式在线生活”的战略目标，尝试将用户的线下时间和行为搬上网，并推出更多的服务，尽可能地占据用户的在线时间。

　　布局门户、游戏、博客

　　在“做互联网的水和电”的愿景之下，腾讯实施了清晰的战略扩张，以自有产品进入互联网一切可以进入的领域，再通过强势的渠道资源、品牌效应和良好的用户体验来迅速扩大市场份额。业务多元化虽激进，但并未轻易“跨界”。门户、游戏、博客……多个业务版块不仅实现独立盈利，且产品矩阵各司其职，包括占据入口、流量引导、货币化、加强品牌、探索业务等，产品间的交叉支持效应突出。到2009年，QQ即时通讯软件活跃用户突破6亿，腾讯也成长为市值中国第一、全球第三的互联网巨头企业。

　　此时，围绕着QQ这棵“插根扁担都能开花”的摇钱树的故事才刚刚开始。稍作观察便可发现，SP业务、虚拟商品销售、“Freemium”服务三类商业模式的市场空间相对有限，而娱乐、广告、电子商务则和网民的基本需求更为贴近，也是真正可能成长出巨头的领域。如果止步于直接向用户收费，腾讯很快就会碰到增长的天花板。在2004年上市前后，再度围绕海量用户，腾讯布下了几颗关键的战略棋子。

　　把持互联网入口门户

　　首先，海量用户、超长在线时长、频繁交互和高关注度等元素，自然会让人联想到将客户从交易对象转变为“注意力资源”，以及以此为基础的“挟用户以令广告主”的媒体模式。但腾讯以QQ为基础推行这一方式存在明显的弊端。QQ的客户端面板界面面积小，若干个聊天窗口，可以放置广告的位置很少，如强行在小空间放置大量广告，必然会破坏用户体验。

　　而要运营媒体模式，门户网站是最佳的展示方式。腾讯在2001年左右开始拥有自己的门户网站，当时的域名是www.tencent.com，访问量和推广力度一直远远落后于三大门户。2003年，腾讯买下域名，并更名为www.qq.com，但起步已明显较晚。

　　但后来的发展经历，又一次体现出了当时互联网“内容重复、流量稀缺、入口为王”的产业格局特征。凭借强大的资金实力，腾讯很快在门户内容质量和访问体验上不亚于三大门户，并不断通过旗下客户端的微首页、弹窗、聊天窗口提示和新闻推送的方法，来推荐自家门户网站。在当时的互联网上，聊天、打游戏的“低端”用户数量，远远高于看新闻的“精英”用户数量。而门户网站的黏性又远远比不上聊天工具这样有社会关系的客户端，用户迁移成本非常低。加之门户网站间的差异性相当弱，从高地攻击低处的腾讯很快切入了门户网站行业。2004年，在访问量上，腾讯和三大门户并驾齐驱，并在随后不久超越三大门户，直至今日，其门户网站在Alexa上中国网站中排名第二，仅次于百度。门户业务的成功，奠定了腾讯媒体模式的基础。

　　在门户网站这个最大的媒体资源上取得突破后，腾讯又在地方门户、垂直门户、微博、视频、客户端广告、搜索等媒体形式上发力，并开始整合旗下产品的媒体资源。依靠QQ即时通讯软件的流量引导，腾讯很快让门户访问量突破了“关键数量”，得以成功进入“互联网媒体”。经过多年培养，以门户为主的“互联网媒体”已经有了清晰的商业模式，门户业务很快实现独立盈利。腾讯不仅又掌握了一种流量变现的方式，更获得了门户网站这个重要的互联网入口。

　　出击网络游戏

　　腾讯布局的第二颗棋子是网络游戏(图7)。网络游戏以其广泛的受众人群，强付费意愿和极高的ARPU，已经成为今日互联网行业最广泛使用的变现方法。腾讯当然不会忽视游戏这个巨大的市场，但擅长客户端的腾讯还是选择了一条稳妥的道路。

　　2003年，腾讯推出QQ游戏客户端试水休闲游戏市场，并很快通过弹窗和门户推广的方式，超过了市场份额第一的联众。同时结合“Freemium”蓝钻会员和“虚拟商品销售”的商业模式，在休闲游戏扩大用户的基础上，逐步实现盈利。2004年8月，QQ游戏同时在线人数就已经达到了62万人，成为第一大休闲游戏门户。

　　2004-2007年，腾讯陆续推出了“QQ幻想”、“QQ宠物”、“QQ音速”、“QQ三国”等游戏，逐步从休闲游戏延伸至大型网络游戏和竞技游戏等对抗性更激烈、付费意愿更强、价值空间更大的领域。并通过代理、自研、收购的方式进一步推出了大批游戏，为日后盈利能力的腾飞打下了重要的基础。

　　在游戏这个行业的关键竞争要素里，决定游戏品质的开发团队属于轻资产，变现方式也很容易在用户量达到一定数量后进行模仿，二者都不是稀缺资源，唯有推广渠道是需要花重金、用较长时间打造的。尤其是在参与者猛增的市场环境下，推广渠道的资源就显得尤为珍贵。

　　盛大、完美等专业游戏公司，虽具有先发优势，但随着互联网巨头的加入，把持互联网入口的渠道资源开始在竞争中发挥作用。在游戏品质丝毫不弱、变现方式相同的情况下，拥有低成本推广渠道的互联网公司开始超过盛大、完美等。到2012年，市场排名前两位的公司已经变成了腾讯和网易，而搜狐和盛大几乎不相上下。排名的变化充分显示了关键资源对于市场格局的影响力(图8)。

　　而此时已经拥有客户端和门户两大入口的腾讯，在推广渠道资源上得天独厚：客户端基本实现了对用户桌面的包围，门户网站的中国排名仅次于百度。这些流量入口发挥了重要作用，让腾讯游戏的推广渠道变得无比强大而低成本(甚至负成本，因为相当部分业务自身也能盈利)。加之公司上下对游戏业务的重视，以及一贯的产品经理文化，让其在游戏品质上提升很快。到2007年，腾讯游戏基本大成。2008年推出的“穿越火线”和“地下城与勇士”两款游戏，更是在日后表现出了惊人的盈利能力，在2011年的年报中，这两款游戏占腾讯50亿美元总营收的35%(图9)。极强的盈利能力带来的资金积累，为腾讯的发展提供了更多的战略选择空间(图10)。

　　防御转进攻的博客

　　第三颗棋子本是一门防御性武器，却无心插柳，在日后变成了一项强有力的战略性进攻武器。

　　2005年前后，博客开始流行，其用户生产内容(UGC)的特性非常符合“去中心化”的互联网精神，吸引了众多风投，“博客中国”和“博客大巴”等网站一时风光无二。此时互联网行业早已不复2000年前后的草莽竞争，而是初现“城邦竞争时代”的端倪，新浪、搜狐，网易等门户网站迅速跟进。很快，新浪、搜狐等以其更符合中国人阶层感阅读习惯的“名人博客”战略，取得了阶段性胜利，成功守住了自己门户网站的主业。

　　此时在流量上已经是中国第一大门户的腾讯，自然不会轻视博客。它的防御方式更为简单粗暴却非常有效—直接为所有QQ用户在面板上开通一个QQ空间。QQ海量高交互用户的资源在此发挥作用，QQ空间的用户量轻松过亿，悄然成为全球第一大博客。到2008年3月，QQ空间的单月活跃用户也已过亿，遥遥领先于新浪和校内网(现更名为人人网)等，而日后风光无二的Facebook，此时活跃用户数才达到6700万(图11)。

　　当然，QQ的用户结构以低龄用户为主，QQ空间也仅仅在用户数上领先，但在内容质量上和新浪博客无法相比。不过，博客作为一项单独的业务，一直未曾摸索出合适的、价值空间足够高的商业模式。而在微博等更适合个人发布信息的平台出现后，更是逐渐走向衰弱，变成一项门户网站的标配。

　　但QQ空间却走出了一条不一样的发展道路。首先是在人人网、开心网等SNS的冲击下，它在原本日记、音乐的基础上，又增加了QQ农场游戏等其他内容，摇身一变成为了腾讯的SNS。甚至，在很长时间内，其用户数都一直超过Facebook，成为全球用户数第一的社交网站。日后，QQ空间与从QQ校友转型过来的腾讯朋友一起，以其社交属性及6.8亿的活跃用户量，为日后的开放平台打下了基础，成为今日重要的盈利来源。2011年，QQ空间的分成收入，已经和“穿越火线”以及“地下城与勇士”一起，成为腾讯前三大利润来源。

　　当然，腾讯也绝非战无不胜，在互联网的另两大领域搜索和电商，它的扩张遇到了强有力的阻击。除了进入的时机晚，战略上的迷失和执行层面的失误外，也和这两个领域的领先者同样强大有关。阿里巴巴和百度在各自领域的用户体验、技术实力、用户习惯培养、数据积累、产业布局和生态企业培养等多个方面遥遥领先于腾讯，并且牢牢占据住了各自领域的流量入口。当然，竞争还在继续。腾讯仍然在寻找突破的机会，而在这两个领域所推出的“财付通”和“搜搜”，也为腾讯旗下的其他业务提供了强有力的支持。虽然外界对搜狗今后的发展并不乐观，但联手搜狐收购搜狗的行为，足以证明腾讯已经开始了对搜索领域的发力。

　　活跃用户突破6亿

　　到2009年，经过十年发展的腾讯，已经从一个小型企业成长为市值中国第一、全球第三的互联网巨头。此时，在QQ即时通讯软件这个已经突破6亿活跃用户的肥沃土壤上，长出了数棵盈利的参天大树(表1)，而腾讯的核心商业模式也基本成型(图12)。

　　同时，腾讯也在开展新业务上有了清晰的步骤思路。一旦新业务被其他公司证明是有用户价值的，其立马会组织优秀的产品经理和研发人员，集中力量开发出高质量的产品。然后通过腾讯产品之间的交叉推荐，迅速在用户数上超过对手。等产品在垂直领域站稳脚跟后，根据产品的特性分配其在产品网络中的作用(表2)。

　　“开放”＋“改革”

　　“3Q大战”的触发，再加上增长需要、用户需求、竞争三大因素的促使，此时按市值计算已经是中国第一大、全球第三大互联网企业的腾讯，在原有的资源禀赋和商业模式上，展开了一场中国互联网行业最庞大、最复杂的转型—由产品组合型公司向平台型公司转型。为了配合开放平台的商业模式，腾讯此阶段的战略由上一阶段的强势扩张转变为有节制的扩张和部分领域的收缩，转为投资、收购或合作。

　　“3Q大战”的启示

　　就在腾讯在互联网世界里攻城略地的同时，随着iPhone的面市、Facebook的诞生以及App Store开放开发模式的成功，整个互联网产业的经营环境在悄悄发生着改变。而在中国的互联网世界里，腾讯已经荣登互联网企业市值第一宝座。与此同时，因为其超强的竞争力，更因为“观察-模仿-赶超”产品战术、无孔不入的扩张举动，以及“自己来做一切”，“走别人的路，让别人无路可走”的企业哲学，腾讯被视为破坏了互联网行业的创新环境，惹来众多抱怨和非议。就是在这样的背景下，“3Q大战”爆发。

　　“3Q大战”最终以工信部介入调停，360停止运营“扣扣保镖”，QQ兼容360为结果而告终。对腾讯来说，尽管措辞十分小心，但“逼”用户二选一的做法，从本质上说还是在干涉用户的自由选择的权利，有绑架用户之嫌。用户流失、企业形象受损、竞争对手趁机得利是直接的损失。腾讯的管理层开始了反思。

　　虽然产品众多，但腾讯仍然过度依赖QQ即时通讯软件的推广渠道，而一旦QQ活跃用户数量下降，或推广之路以某种形式被阻断，建立在其基础之上的商业模式都会被动摇。“3Q大战”的发生，首次让这种潜在的威胁有了变成现实危机的可能。加之可以感受到的移动化、社交化的互联网产业变革正在开始，为了适应用户习惯和互联网竞争方式的变化，腾讯在2011年前后，开始了一场由产品组合型公司向平台型公司转型的变革。

　　打造“全产业链开放平台”

　　开放平台的实质，是平台的基础资源和应用企业创新力相互激励的正向循环过程。无论是“Wintel”联盟，还是IBM、思科、谷歌都最终演变成了平台型企业。苹果把开放平台模式发挥得淋漓尽致，而互联网新秀Facebook和Twitter更是依靠开放平台模式得以迅速成长。

　　腾讯在发展早期所依赖的“移动梦网”SP模式，实质也是一种开放平台。只是当时平台是“移动梦网”，而腾讯是平台上的服务提供方。时至今日，腾讯仍是中国移动平台上最大的SP。

　　腾讯走向开放平台之路是必然选择，原因之一是增长的要求。腾讯是一家消费者需求驱动的公司，需要靠自身不断推出新产品来满足新需求，实现增长。这样的增长方式在发展到一定体量之后，就会遇到成长极限。

　　一是不断推出新产品的增长方式，必然会挤压同行企业的生存空间，尤其是中小型创业企业。这必然要求企业转换至一种和环境更融洽的成长方式。二是用户的需求正在逐步走向多样化和个性化，无法以内部产品的方式完全满足。只有以开放平台的形式和外部的利益相关者结合，才能更好地覆盖长尾需求。三是竞争逼迫的结果，腾讯的竞争对手阿里巴巴、百度、360、新浪、盛大和人人网等纷纷走向开放，利用自身在强势领域的资源，吸引应用企业加入，增强生态系统的竞争力。因此，走向开放是不可避免的战略选择。

　　在开放转型开始之前，腾讯已经拥有了数百种产品。因此，腾讯的开放平台和Facebook、360等开放方式相比具有显著的特点，即多平台开放。2011年6月，腾讯公布了腾讯朋友、QQ空间、腾讯微博、财付通、电子商务、腾讯搜搜、彩贝以及QQ八大开放平台，随后平台的数量不断增加，目前已经有大到包括SNS形态的QQ空间，小到QQ电影票这样的细分市场，大大小小近30个开放平台。

　　在这些平台上，由腾讯负责基础建设和吸引流量，开发商负责提供应用和内容，然后就收入进行分成。此外，腾讯还根据中国市场特点及自身资源能力，为开放平台开发商提供了账号、推广资源、计费方式、数据分析等一站式服务。

　　多平台开放的战略虽然会带来一定管理协同上的难度，但却会在入口层面发挥很强的协同效应。例如，游戏开放者可以一次性开发就将游戏发布到腾讯朋友、QQ空间、腾讯微博、腾讯游戏、3366等API相同的多个平台，大大增强了游戏和用户的接触面。而中小网商也可以一次注册，将商品发布至腾讯拍拍、QQ网购、彩贝、QQ团购和财付通等多个电商开放平台。

　　多平台的战略更让腾讯可以介入产业链的各个环节。在开放之前，腾讯的产品服务多为自有，而转为开放之后，其多个开放平台覆盖了互联网应用的各个环节，腾讯便采取了全产业链的开放平台战略(图13)。

　　一个典型的中国开发者可以用“腾讯云”平台来做云服务器;在QQ空间、腾讯朋友、腾讯微博、Q+平台、QQ游戏、腾讯应用中心等应用平台发布应用;用QQ即时通讯软件、QQ空间、腾讯朋友、腾讯微博等社交工具开展“召唤老朋友、提醒、邀请、挑战、炫耀、好友请求”等社交营销方式;也可以用腾讯推出的广告系统“广点通”在社交平台的广告位上高效率地发布广告，或者在平台上的应用之间开展交叉推广;“黄钻系统”为开放者提供了增值服务盈利模式的工具;用财付通来进行收账和支付;用数据分析工具“腾讯罗盘”来分析用户属性和行为以提高应用品质。在腾讯一家的平台上,开发者完全可以完成以上所有行为，只管专心做好应用和内容即可。

　　腾讯还进一步成立了中国互联网公司规模最大的“互联网共赢产业基金”，规模已达100亿元。这为平台上的应用企业提供了资金的支持，达到了培育优秀内容、“占据源头”的目标。效仿当年大获成功的IBM CVC，腾讯在自组产业资本的同时，还作为LP，对创新工场、俄罗斯投资巨头DST旗下的基金进行了出资，并且和Gree、DCM、KDDI等共同建立A-fund基金。和这些优秀VC的合作，保证了腾讯能利用其投资能力和资源，提高自身的投资成功率。更能加强和这些VC的被投企业之间的产业合作，拓展自身的投资范围。

　　多个开放平台涵盖互联网应用产业链的各个环节，对于提升整体生态体系的竞争力，有着积极的作用。一是多平台入口的聚合，聚拢各平台的流量，让应用发布者一次开发、多平台发布。二是产业链的完善，中国开放平台产业的发展完善程度远不如美国市场，在云服务、统一账号、营销推广、支付平台等多个环节都没有出现高质量的第三方服务者，这限制了开放平台的发展，而腾讯利用已有资源的二次开发，在自身的开放体系内补齐了这些环节的缺失，使其开放体系的竞争力较其它仅提供流量的开放平台更强。和新浪微博、人人网等开放平台相比，腾讯在入口的丰富性和全面性上要远远胜出;而和360、百度、盛大等相比，腾讯的账号体系和背后的社交关系让它可以提供一站式登录和社会化营销推广，更丰富的产品线让它可以提供更强的支付手段和地图、音乐等API。正如马化腾所说：“开放不仅是一种姿态，更是一种能力。”

　　从“全面自有”到“培养生态”

　　为了配合开放平台的商业模式，“依靠自有产品进行扩张而非投资或收购”的指导方针也随之发生转向，逐渐向“对应用开发者开放，帮开发者赚钱”和“培养生态”转变，目前尚在转型过程中。原先的“模仿先行者”和“微创新赶超”等也部分受到了抑制，而转为“做好基础服务”和“鼓励开发商创新”。

　　在电商B2C领域，由收购易迅取代自有的QQ商城。在团购领域的体现尤为明显，分别为自有的QQ团购、投资的F团以及和Groupon合作的高朋网三种扩张方式。在垂直电商领域更是采取投资方式来扩张。而在基础平台领域，如SNS、微博等，则仍是以自有产品扩张为主。战略的扩张与收缩明显受到了开放平台商业模式的影响。

　　布局移动端

　　腾讯在移动端的产品布局依然延续了其在传统互联网上的“孵化”和“赛马”战略。除了将PC端、Web端上的优势应用，如QQ、QQ游戏、QQ音乐、腾讯新闻向移动终端平移，以统一账号和云服务加强用户黏性和体验外,还开发了数量众多的移动终端特有产品，如应用宝、腾讯手机管家、QQ通讯录、QQ阅读以及各种移动终端游戏等。

　　虽然已经在各种移动终端和操作系统上推出上百种产品，但目前其对腾讯营收的贡献非常之小。它们的存在除了占据移动端上流量入口外，腾讯更是希望以“赛马而不相马”的方式培养出新的平台级应用。而其中最为引人瞩目，而又出乎意料的，当属微信。