1、IT其实是甲方员工的天敌

技术是生产要素之一，如果IT有成效，那必然会提升生产效率。

生产效率一旦提升，那必然会造成失业，这是最基础的客观经济规律，不以人的意志而变化。

而且IT会改变客户的生产经营方式，也必然会造成甲方内部权力的重组。

2、请再次明确服务的爷

掏钱的是老板，所以IT要服务掏钱的老板，而不是员工。

其实老板一点都不在意员工，只有员工影响到公司利益时，老板才会在意员工感受。

软件公司照顾甲方员工感受，仅仅是为了减轻IT推行的阻力，但软件公司也无法照顾整个群体，所以要明晰群体里面个体的价值与诉求，并分化、争取利益同盟。

3、老板是很纯粹的

对甲方老板来说，生意就是生意，避险、开源、节流至少沾其一，否则都是不重要的事情。

避险与开源依赖外界变化而变化，只有节流是自己最大程度能把控的。

节流可以提升产品的性价比，确保有充足的利润空间来落实老板的想法，这才是开源与避险的最大保障。

4、干活付钱并非天经地义

从法与道德的角度来看，这话非常的不正确。

但从实操来讲，除了父母对子女的爱，没有什么是天经地义的，没落袋的钱再多也不算是你的钱。

只有当客户违约成本大于履约成本时，客户才会认真履约，手里没剑的善良不是善良。

5、软件公司的双向策略

对软件公司来说，服务客户与及时止损两手都要抓，两手都要硬。

软件公司应围绕客户节流开展一切工作，要么是辅助甲方提升主业效率，要么是利用第三方专业且价低的服务去替代甲方不专业又昂贵的非核心工作，尽可能放大客户收益。

同时，也要尽可能降低自己的撤出成本，防止系统投入使用后因撤出成本高企而被绑架，止损成本低。

让甲能自由选择，可以倒逼乙方不会安逸堕落，而乙方有及时抽身的本事，能够确保双方长久规矩合作，不用花无谓精力琢磨“其他”事情，让大家都能持续共赢。

6、如何摆脱“东林”困境

不要追求完美的解决方案，解决方案必须得在甲方经济承受范围内，这样才有商业价值，也是对甲乙双方最大的负责。

目标实现结果是首要的，评定对错是次要的，不要以完美或对错为名阻挠事情的落地，也不要教育客户，评论家远不如实干家，快速迭代是回击东林困境的最有力的方式。

好结果的利益可以享用，坏结果的损失也必须承担，谁对最终结果负责任，就该给谁赋予拍板权，其他人最多是建议权，否则就是耍流氓，权责不一致，事不长久。