什么是一家公司走下坡路的征兆？

在我看来，出现这3大征兆，公司就要走下坡路了。

今天，我们展开说说。

当管理水平超过经营水平

企业就离垮不远了

在很多公司内，都有类似这样的情况：

公司里所有人都很忙，上上下下忙成了一团乱麻。

但是不忙业务，总是忙于开会，一天七八个会，开会占据了基层90%的时间和精力。

老板和高管不忙业务，不去思考战略的问题，而是忙着抓考勤，每天都在盯着员工有没有迟到。

还让HR记录，有人离开了座位几次，离开了多长时间。

类似这样的现象，不一而足。他们的精力，都消耗在了这些细枝末节上。

你看，这就是管理大于经营。

为什么会出现这样的情况？

其实就是因为业务上不增长了，或者说增长没有效率了。

作为老板，作为高管，他们也没有找到增长的方法，也找不到新的方向。

出于人性，人更愿意做阻力最小的事情。所以，他们试图用管理上的勤奋，来掩盖经营上的懒惰。

但这样，是解决不了任何问题的。当一家公司不增长了，而领导们不想方法，反而是加强管理动作，在细节上雕花，这家公司就会开始走下坡路。

所以，一定不能让管理大于经营。经营是关于生死，而管理只是锦上添花而已。

那么，如何判断管理有没有大于经营呢？有2个方法。

1.内部会议多，还是外部会议多？

你可以看一下，每天管理层到底是在跟谁开会。

如果高管团队，每天都在开内部会议，而且总是在开不解决任何问题的会议，那么很可能管理就大于经营了。

真正要开的，其实是外部的会议。

什么意思呢？就是不要做办公室将军。要和客户在一起，要去拜访客户，去了解客户的问题，去解决客户的需求，真正去解决业务上的问题。

2.制度、流程是卡人的，还是为业务做服务的？

国有国法，司有司规。再小的公司，哪怕只有三五个人，也需要有流程和制度。

但要看流程和制度，起什么样的作用。

有的流程制度，是限制员工的，甚至是卡脖子。

比如每天要填各种各样的报表，拜访客户的时间反而没了。

你看，这就是管理大于经营了。

流程和制度是手段，不是目的，它们核心是为了业务服务的。

经营是1，管理是0，切莫让管理大于经营。

一个企业的衰败，是从组织沉默开始的

有一些企业的衰败，是从组织沉默开始的。

在我开始创业前，有一家互联网上市公司的老板想邀请我加入。

我没有当场接受，而是答应去看一看，闻闻味道。

在这家公司里，我发现了3个细节：

第一个，他们公司有个偌大的前台，但是门很小，门已经锁上了，但外面还配置了两个保安，可见这个公司文化是很不开放的。

第二个，我在这个公司从一楼走到五楼，墙壁上贴的全是老板的至理名言，显然是个一言堂的公司。

第三个，整个公司是沉默的他们公司下面的人跟我讲一句话都要凑到耳朵旁边来讲。没有人在办公室大声讲话，死气沉沉的，一根针掉在地上，都能听得见。

从这3个细节，我判断，这家公司是不开放的，老板也是一言堂的老板，员工在这家公司极度缺乏安全感，每个人在这个环境里，非常压抑。

一个团队最大的危机，就是大多数人都沉默。

如果公司里，员工都不愿意开口，或者他们说的，都是阿谀奉承，你就危险了。

作为老板，就会变成一个“聋子”，一个“瞎子”，听不见真实的声音，也看不见企业在经营管理中真实存在的问题。

这家公司就是这样，短短几年，在下坡路上狂奔，市值缩水，快要倒闭了。

那么怎么办呢？核心就是解决这3个问题。

第一个，敢说。

员工在公司里，敢说真话吗？

要下面的人说真话，老板高管首先要以身作则，听真话，说真话。

我经常说，管理者什么样，你的团队就什么样。

所以在组织内部，要建立起“对事不对人”的企业文化。

看见做得不对的地方，为了工作的结果，能做到直言不讳，指出对方的问题。

说真话，不用害怕得罪人带来不好的后果，也不会损害未来的利益。

有这样的文化，他们才敢说真话。

第二个，要说。

任正非说：允许异见，就是最好的战略储备。

在奈飞，鼓励员工不断提出建设性的反馈意见，可以是自下而上的意见，也可以是部门间横向的意见。

他们为什么提出来呢？

就是提出意见，是会被鼓励的。而提出有效的建议，还能得到一定的激励。

这样，他们才会有主人翁意识，愿意说出问题。

第三个，能说。

所谓能说，就是要有反馈的渠道。

有的公司，表面上有意见邮箱，但一把锁给锁了起来。反馈的通道，就成了摆设。

在京瓷，稻盛和夫先生建立了“空巴”，下班后，领导者和员工聚在一起，与员工面对面交流。

当有人指出经营者的过错，稻盛和夫先生会说：“果然您说的对，我马上纠正”，然后诚恳反省。

而他也将这种交流方式，当成了重要的沟通手段。

试问一下，你能不能做到这样？

当员工敢说、想说、能说，就能打破组织沉默。

公司走下坡路，是从乱招人开始的

最后是组织的问题。没有人才，一切归零。但最可怕的，就是在用人上，出现重大的失误。

尤其是用错了高管，招来了伪高管，对组织的伤害是巨大的。

通常来说，招聘来的伪高管有这3个特征。

1.工作没有成果

他们之前借助平台的优势，又善于包装，把自己的经历吹得天花乱坠。

出于用人的偏好，老板对他也非常信任。

但当他真正去做业务的时候，其实是没有能力的。

他根本做不到躬身入局，也不会拜访客户，更不会解决问题，只会阿谀奉承老板。

所以，他就拿不到结果。

等老板识别他的真身时，业务都已经快垮掉了。

2.不会思考，照搬照抄

有很大一部分高管是没有自己的思考的，也缺乏体系。

他在大公司里，也是一个螺丝钉。

而他到了新的公司里，就照搬照抄原来公司里的制度。

但管理是动态的，今天管用的，明天不一定管用。

别人管用的，你不一定管用。

因为行业不一样，每一家公司的发展周期也是不一样的，权变很重要。

他没有这样的能力，还是照搬照抄，小公司明明需要扁平化，要解决业务的问题。他却搬来了大公司的流程和制度，表面上更规范了，实际上却完全影响了业务的发展。

他的到来，不仅没有帮助公司变得更好，还成了公司前进路上的绊脚石。

3.没有心胸，害怕别人超过他

也有一些伪高管，他也是没有心胸的。

他是新来的，外来的和尚好念经。最开始老板对他信任度很高，也对他授权度较大。

结果，他来了之后，就排除异己，挤走了原来优秀的员工。总是干出一些裁员裁到大动脉，赶走明星员工的事出来。

而且，他总是在害怕别人超过自己，从而被取代，所以，就招不如自己的人。

最终，好员工走掉了，组织内部，留下的都是庸才。

所以，我也常说一句话，老板就算什么本事都没有，也要会选人和用人。

具体怎么做呢？我在《老板选人用人19讲》中详细讲到过。

只有老板真正把时间花在招人上，会招人，招得到好的人，业务才能迎来腾飞。

以上，就是公司走下坡的3个征兆。

吴军博士说：“向上的路注定艰难，而向下的大门永远敞开”。

只有组织从上到下，克服底层牵引力，公司才能逆流而上。